Bundan önceki yazımda perakende sektörüyle iş hayatıma başladığımı sanırım belirtmiştim. Bu nedenle sektörün bende hem kariyerimde ilk olması hem de bana katkıları dolayısıyla bambaşka bir yeri var. Bu konuda önüme araştırmalar, anketler geldiği zaman sanki biraz daha heyecanlanıyorum. Bir İK danışmanı ve yönetim koçu olarak, hem profesyonel olarak hizmet verdiğim sektörler arasında bulunduğu hem de bir akademisyen olarak da perakende sektörü yoğun olarak ilgilendiğim alanlar arasında yer alıyor. Yakın zamanda yayınlanan Deloitte’in 2025 İnsan Sermayesi Trendleri araştırma raporunda sektörle ilgili yer alan önemli somut örnekler ve bulguları sizlerle paylaşmak isterim.
Raporda perakende sektöründe de yer alan bir dünya sağlık devinin, yakın zamanda sadece beceri odaklı bir yaklaşımdan, becerileri, deneyimleri, istekleri, özellikleri ve motivasyonları dikkate alan bütünsel bir insan modeline geçtiği örneğine yer verilmiş.
Marka, çalışanların hiçbirinin birbirini dışlamadığı çeşitli faktörler tarafından motive edilebileceğini kabul etmekle işe başlamış. Bunlara, parasal ödüller, son teknolojiyle çalışma fırsatı, hastaların ve müşterilerin hayatlarını iyileştirme isteği veya sürekli olarak meydan okuma isteği gibi unsurlar da dahil… Marka/kurum, çalışan verilerini büyük ölçüde çalışanlar tarafından yönetilen profiller ve psikometrik testler aracılığıyla topluyor ve ardından çalışanları ve yöneticileri, bu verilerden elde ettikleri iç görüleri birebir kontrol görüşmelerine ve çalışanlara en uygun iş ve rolleri belirlemek için iş gücü planlama görüşmelerine teşvik ediyor.
Markanın değerlendirme ve insan kaynakları uygulamaları başkanı bu konuda şunları söylüyor: “Güç çalışanların elindedir, ancak her zaman kuruluşun ihtiyaç duyduğu ve değer verdiği şeyler konusunda netlik olmalı. Üst düzey liderleri her zaman özellikleri, istekleri ve motivasyonları üzerinden değerlendirdik. Şimdi bu değerlendirmeyi tüm çalışanlara yaymaya ve bu verileri beceri ve deneyim verileriyle birleştirerek iş gücümüz hakkında daha iyi kararlar almaya çalışıyoruz.”
Kendi tecrübelerimden de, biraz farklı şekillerle de olsa biliyorum ki; hem insan kaynakları hem de iş sonuçlarına ulaşmak için çalışan davranışlarını etkilemenin bir yolu olarak motivasyondan yararlanmak iki büyük adım gerektiriyor: Verilerin toplanması ve analizi yoluyla çalışan motivasyonlarını anlamak ve bu verileri çalışanlar ve organizasyon için değer yaratacak şekilde kullanmak için hiper kişiselleştirme yaklaşımlarını kullanmak.
Bireysel motivasyonları anlayın
İnsan performansını serbest bırakmak için çalışan motivasyonunu kullanmanın ilk adımı; çalışanların çeşitli motivasyonlarını toplamak ve anlamak için çok modlu bir yaklaşımı benimsemektir. Anketler, odak grupları veya bir işgücü portalına bilgi girme istekleri gibi geleneksel yaklaşımlar çalışan verileri bağlamında yararlı olsa da sınırlamalara sahiptir. Çalışanlar, örgütsel tepki korkusu nedeniyle işleri ve işverenleri hakkındaki hislerinin, motivasyonlarının ve tercihlerinin tam kapsamını açıklamaktan çekinebilirler. Dahası, çalışanlar işleri hakkında bir şekilde hissettiklerini iddia ederken, başka, gizli motivasyonları ima eden şekillerde hareket edebilirler.
Deloitte, anket çalışmasında topladığı türdeki gibi, kendi kendine bildirilen verilerin sıklıkla çelişkili motivasyonlara işaret edebileceğini iddia ediyor. Örneğin, anket yaptıkları çalışanların yalnızca %13‘ünün çalışmak için temel motivasyonlarının somut ödüller olduğunu söylerken; aynı çalışanlar her gün yüksek seviyede performans göstermelerini sağlayan en önemli motivasyonun finansal ödüller olduğunu belirttiler. Çalışanlar genellikle kendilerini bu şekilde davranmaya motive eden şeyin ne olduğunun tam olarak farkında değillerdir.
Yapay zeka ve diğer yeni teknolojilerdeki ilerlemeler hızlanmaya devam ederken, kurumlar pazarlama ve tüketici etkileşiminde görülen başarıyı taklit etme fırsatına sahipler. Kurumlar, bireysel çalışan motivasyonlarını gerçek zamanlı ve ölçekte gözlemlemek ve çıkarsamak için kendi kendini raporlamanın ötesine geçebilir. Göz takibinden makine öğrenimine ve sesli yapay zekaya kadar bir dizi teknoloji, insanların neden davrandıkları şekilde davrandıklarını ve motivasyonlarını etkileyen duyguları da içeren insanları daha derinlemesine anlamaya başlıyor.
Birçok kurum halihazırda çok sayıda çalışan verisine sahip, ancak bu veriler izole edilmiş depolar halinde duruyor ve bu nedenle tam olarak kullanılmıyordu. Ama dev firmaların liderleri, on yıldan uzun süredir tuttukları verilerin, üretken yapay zeka ve diğer araçlar kullanılarak bir araya getirilebileceğini ve çalışanların motivasyonları ve beceriler, ilgi alanları, tutkuları, çalışma stilleri ve tercihleri gibi diğer bireysel veriler de dahil olmak üzere, bireysel düzeyde bütünsel ve daha derin bir anlayışa olanak sağlayabileceğini fark ettiler. Bu anlayış daha sonra belirli iş zorluklarını çözmek için bile uygulanabilir.
Çalışanlar giderek daha fazla hiper kişiselleştirilmiş deneyimler ararken, aynı zamanda veri gizliliklerinin korunmasını ve verilerinin yalnızca kendilerine fayda sağladığında toplanmasını istiyorlar. Çalışanların %69 gibi önemli bir kısmı, ihtiyaçlarına göre uyarlanmış daha iyi bir iletişime yol açıyorsa, kuruluşların onlar hakkında daha fazla şey bilmesinden rahatsızlık duymuyor. “Şeffaflık paradoksu” etrafındaki Deloitte araştırmasında, çalışanların veri toplamayı seçme, net faydalar elde etme ve şeffaf veri uygulamalarını eylem halinde görme seçeneği verildiğinde, verilerini paylaşma ve kuruluşlarına güvenme olasılıklarının daha yüksek olduğunu da vurgulamışlar.
Kullanım durumlarını belirleyerek ve aşırı kişiselleştirilmiş bir yaklaşım seçerek bireysel motivasyonlara göre hareket edin
Bir bireyin neyin harekete geçirdiğine dair içgörüler, özel iletişimlerden ve iyileştirilmiş iş performansından, hızlandırılmış kariyer gelişimine kadar çeşitli farklı kullanım durumlarına uygulanabilir. Rapor, nereden başlayacağınızı seçerken, kurum ve çalışanların, bir birimlik motivasyon stratejilerinin, iş ve insan sonuçlarını iyileştirmede en büyük etkiye sahip olacağı alanları belirlemek için iş birliği yapmalıdır diyor.
Yönetici odaklı yaklaşımlar
Yönetici odaklı yaklaşımlar, yöneticilerin belirli motivasyonlara dayalı olarak bireylerle etkileşimlerini aşırı kişiselleştirmelerine olanak tanır. Ama bu yaklaşımların hiçbirinin tek başına ayakta kalamayacağını, bunun yerine çalışan motivasyonunu anlamaya ve kullanmaya odaklanan sistematik bir çerçevenin parçası olmaları gerektiğini kabul etmek önemlidir. Buraya kadar raporda değerlendirilen dünya devinin bütünsel kişi yaklaşımı, yönetici odaklı yaklaşımın bir örneği.
“Geleceğe Uygun Plan”
Bu yaklaşımı kullanan başka dünya perakende devleri de var. Bazıları, yöneticilerin, çalışanların gelecek 18 ay için istedikleri yolu, potansiyel olarak kendi şirketleri dışındaki şirketleri de içerecek şekilde çizen kişiselleştirilmiş bir “Geleceğe Uygun Plan” geliştirmelerine destek oluyor. Çalışanlar planlarını geliştirmek için motivasyonlarını ve isteklerini yöneticilerle birebir görüşmelerde tartışıyorlar. Yöneticiler daha sonra çalışanları, kurumun çevrimiçi öğrenme merkezi aracılığıyla kişiselleştirilmiş öğrenme, koçluk, mentorluk ve ağ kurma fırsatlarıyla ve şirketin Esnek Deneyimler Programı aracılığıyla ilgili iş fırsatlarına erişimle buluşturuyorlar. Bu yaklaşım daha motive olmuş bir iş gücüne yol açmış: Geleceğe Uygun Plana sahip çalışanların %92‘si, kendilerini fazladan çaba göstermeye teşvik eden işlere sahip olduklarını bildirirken, sahip olmayanların yalnızca %33‘ü bildirmiş.
Yönetici odaklı yaklaşımlar çok az veya hiç yatırım gerektirmez, ancak yöneticilerin etkili insan geliştiricileri olma becerisine bağlıdır. Aynı organizasyon içindeki farklı yöneticiler arasında bu becerideki değişiklik, çalışanlar için adalet endişelerine neden olabilir.
Modüler yaklaşımlar
Rapora göre, modüler yaklaşımlar çalışanlara kişisel motivasyonlarına göre seçebilecekleri bir dizi seçenek sunar. Ve bu yaklaşımlar tüketici pazarlamasında yaygındır. Örneğin, bazı kahve dükkanlarının müşterilerin kişiselleştirme ve kendini ifade etme isteklerini karşılamak için birleştirilebilen çeşitli modüler bileşenler (şuruplar, süt türleri ve espresso shotları) sunduğunu ve aynı zamanda müşterilerin özelleştirmeyi ölçekte yönetmelerini sağladığını düşünün.
Örneğin, tazminata modüler bir yaklaşım benimseyen kuruluşlar, çalışanların ödüllerini özelleştirmelerine ve benzersiz kişisel motivasyonlara dayalı hiper kişiselleştirilmiş paketler oluşturmalarına olanak tanır. Bazıları, farklı hak kazanma programlarına sahip nakit, hisse senedi opsiyonları veya kısıtlı hisse senedi birimleri arasında seçim yapmada esneklik sunar. Diğerleri, çalışanların daha yüksek bir ikramiye olasılığı olan daha düşük bir maaş veya daha düşük bir ikramiye olasılığı olan daha yüksek bir maaş arasında karar vermesine olanak tanır. Bu özelleştirilebilir seçenekler, tazminat paketlerinin bireysel tercihler ve isteklerle uyumlu olmasını sağlayarak daha motive ve memnun bir iş gücü oluşmasını sağlayabilir.
Modüler seçim, çok çeşitli diğer iş gücü uygulamalarına da uygulanabilir. Örneğin, yetenek pazarları, çalışanlara motivasyonlarıyla uyumlu ayrı projeler sunarak onları güçlendirebilir ve temel görevlerini modüler görevlendirmelerle tamamlamalarına olanak tanır. Küresel bir sigortacı, veri bilimcileri için, ilgi alanlarına, motivasyonlarına, becerilerine ve kapasitelerine göre organizasyon genelinde modüler projelere esnek bir şekilde atanabilecekleri dahili bir pazar yeri oluşturuyor ve geleneksel temel işlere olan ihtiyacı tamamen ortadan kaldırıyor.
Rapora göre modüler yaklaşımlar zaman yönetimini de dönüştürebilir; ki bunu değişik zamanlarda ben de deneyimlerdim. Raporun tam bu noktasından yine dünya devi bir teknoloji şirketi örnek veriliyor: Bu kurum, çalışanların beşinci günü benzersiz motivasyonlarına göre nasıl kullanacaklarını seçmelerine olanak tanıyan dört günlük çalışma haftaları sunuyor; bu motivasyonlar dinlenme, kişisel randevular, hobiler, yeniden beceri edinme, yan işler, toplum hizmeti veya derin düşünme işi olabilir. Başka firmalar, çalışanlara standart tam zamanlı çalışma veya kendi vardiya programlarını ve toplam saatlerini belirledikleri esnek roller arasında bir seçim sunuyor. Modüler yaklaşımlar diğer yaklaşımlardan daha fazla organizasyonel kontrol sağlayabilir ve genellikle daha adil olarak görülür, çünkü tüm çalışanlara aynı seçenekler sunulur. Ancak, daha az kişiselleştirilmiştir ve sunulan seçenekler bazı çalışanlar için alakalı olamayacak kadar sınırlı olabilir.
Birlik ve beraberliği motive ederken adaleti ve birliği yönetmek
Kuruluşlar, bireylerin benzersiz motivasyonlarına dayalı uygulamaları ve çözümleri aşırı kişiselleştirdikçe, insanların iş deneyimleri artık kişiden kişiye değiştiğinde adalet soruları ortaya çıkabilir. Ancak, önemli miktarda araştırma, adil bir süreç olduğunda (buna “prosedürel adalet” denir), farklılıklara uyum sağlamanın aslında daha yüksek adalet seviyelerine yol açabileceğini göstermiştir. Tüm çalışanlar, bireysel olarak en iyi performansı göstermeleri için ihtiyaç duydukları özel araçlar ve fırsatlarla güçlendirildiğinde, tam olarak aynı şekilde muamele görmeyebilirler, ancak eşit fırsatlara sahip olacaklardır.
Rapor şöyle de önemli bir ayrıntı sunuyor: “Benzer şekilde, aşırı kişiselleştirilmiş stratejiler uzlaşmacı bir ekip ve örgütsel birlik algısı yaratabilirken, motivasyonu bir birim olarak sürdüren örgütler, motivasyonun her seviyede gerçekleştiğini bilerek, bireye odaklanmayı daha büyük sistemin anlaşılmasıyla dengeleyebilir ve dengelemelidir. İnsanların uygulamaları kişiden kişiye değiştiğinde, mikro kültürleri benimserken örgüt çapında değerler gibi birlik duygusu yaratmak için başka türde örgütsel “tutkal” gerekebilir.”
Teknoloji odaklı yaklaşımlar
Tüketici pazarlama teknolojisindeki benzer gelişmeler örnek alınarak oluşturulan işgücü teknolojisindeki yeni gelişmeler, çalışanlarına hiper kişiselleştirilmiş deneyimler sunmak için davranışsal ve duygusal verileri toplayarak kuruluşların bireylerin motivasyonlarını daha iyi anlamalarına yardımcı olabilir.
Örneğin rapora göre bir havayolu devi, liderlik, çalışanların davranışlarından ve motivasyonlarından yararlanarak ön saflardaki işgücü ile şirketin misyonu, değerleri ve kurumsal hedefleri arasında daha derin bağlantılar kurma ihtiyacını fark ediyor. Bir akıllı iletişim platformu aracılığıyla, her çalışana özel, anlamlı içerikler sunan tüketici pazarlama yaklaşımlarından ilham alan sofistike kişiselleştirme stratejileri uygulamışlar. Platform, daha sonra her çalışan için mesaj zamanlaması ve içeriğinden biçim ve dil tercihlerine kadar her şeyi optimize etmek için gelişmiş özelleştirme yaklaşımları sağlayan davranışsal verileri analiz eder. Ayrıca, kurum iletişim yorgunluğu ölçümlerini kullanarak, bireysel düzeyde mesaj sıklığını ince ayarlayabilir ve işgücünü bunaltmadan etkileşimi sağlayabileceğini far etmiş.
Teknoloji ayrıca kuruluşların bilinçsiz, duygu temelli motivasyonları anlamalarına ve bunlara yanıt vermelerine yardımcı olabilir. Örneğin, IHP Analytics’ten bir platform kullanan bir ticaret firması, giyilebilir cihazlar aracılığıyla tüccarların stres seviyelerini takip ediyor ve bu verileri bireysel ticaret performansı ölçümleriyle birleştiriyor. Platform, stresin yanıt süresini nasıl yavaşlattığını ve daha kötü kararlara yol açarak kârı nasıl olumsuz etkilediğini ortaya koymuş. Sonuç olarak, tüccarların %98‘i daha odaklanmış ve desteklenmiş hissetmiş kendisini.
Teknoloji odaklı yaklaşımlar diğer yaklaşımlardan daha fazla yatırım gerektirebilir. Ayrıca gizlilik endişeleri de yaratabilirler. Ancak, diğer yaklaşımlardan daha yüksek düzeyde hiper kişiselleştirme sunabilirler ve bir organizasyonun hiper kişiselleştirme stratejilerini hızla etkili bir şekilde ölçeklendirmesine yardımcı olabilirler.
Küçük adımlar, büyük sonuçlar
Rapora göre ve kesinlikle katıldığım bir şekilde, bir birimlik motivasyon, mutlaka büyük bütçeler, büyük değişiklikler veya büyük teknoloji yatırımları gerektirmez. Kuruluşlar, yöneticilerden çalışanlarının benzersiz motivasyonlarını daha iyi anlamalarını ve geri bildirimlerini, gelişim planlarını veya diğer uygulamalarını buna göre uyarlamalarını isteyerek hemen başlayabilirler. Kullanılan strateji ne olursa olsun, verilerin konuşmasına izin veren kuruluşlar, her bir bireyin hareket etme biçimini neyin yönlendirdiğini daha iyi anlayabilir ve bu da onlara insan performansını açığa çıkarma gücü verir.
Günümüzün insan gücüne dayalı ekonomisinde rekabet etmek için çalışanlarınızın potansiyelinden nasıl yararlanacağınızı düşünürken, bireysel çalışanların hareket etmelerini sağlayan şeyin, onları bu şekilde hareket etmeye iten benzersiz motivasyonlar olduğunu unutmayın. İşiniz ve çalışanlarınız buna güveniyor.