Kıymetli okuyucularımız,
Geçtiğimiz ay yayımlanan “Sanayici Çıkmaz Sokakta Ama Bir Yol Var” başlıklı yazımızda, sanayicimizin karşı karşıya olduğu düşük kârlılık ve sürdürülebilirlik risklerini bir “düşük katma değer tuzağı” olarak tanımlamış ve mevcut yönetim reflekslerinin bu tabloyu nasıl beslediğini ele almıştık.
Bu yazıda teşhisten tedaviye geçiyoruz. Ancak altını çizmek gerekir ki burada ele alınan başlıklar; stratejik yönetimden örgütsel davranışa, pazarlamadan inovasyon yönetimine kadar birçok disiplini kesişimsel olarak ilgilendirmektedir. Bu kapsamın tüm boyutlarıyla incelenmesi ancak kitap ölçeğinde mümkündür. Bu nedenle, sınırlı bir alan içerisinde konunun özünü netleştirmeye ve temel çerçeveyi konsantre biçimde sunmaya odaklandım.
Yeni Fayda Üretmeden Çıkış Yok
Ülkemizin insan profili tarihsel olarak üretim ve ticaret sentezi içinde şekillenmiştir. Sanayi kültürümüz zayıf değildir. Uzun yıllar Avrupa’nın maliyet odaklı üretim ihtiyacını karşılamamız sayesinde birçok sektörde ciddi bir teknik bilgi, üretim tecrübesi ve makine altyapısı oluşmuştur.
Ancak bu model artık sürdürülebilir değildir.
Bilgi, iletişim, lojistik ve üretim teknolojilerindeki dönüşüm; tedarik zincirlerinin uluslararası ilişkiler ekseninde yeniden şekillenmesi ve küresel rekabetin sertleşmesi, maliyet temelli üretim avantajını hızla aşındırmaktadır. Artık her ülke kendi düşük maliyet alternatifini geliştirmekte; bu alan giderek daralmaktadır.
“Dolayısıyla yapılması gereken ilk şey, maliyet değil fayda rekabetine geçmektir.”
Fayda İki Türlüdür
1) Soyut Fayda: Marka
– Güven
– Algı
– Sadakat
– İtibar
Marka olmak; fiyat rekabetinden çıkmaktır.
2) Somut Fayda: İnovasyon
– Ürünün gerçek bir sorunu çözmesi
– İşlevsel üstünlük
– Farklılaştırılmış tasarım
– Süreç inovasyonu
İnovasyon; taklit edilebilirliği zorlaştırmaktır.
Ancak burada kritik bir soru ortaya çıkar: Mekanik ve katı hiyerarşik yönetim anlayışı inovasyonu doğurabilir mi?
Paradigma Değişimi: İnsan Merkezli Yönetim
- yüzyılda Kant’ın ortaya koyduğu “insan amaçtır, araç değil” ilkesi;20. yüzyılda Hawthorne Araştırmaları ile davranışsal zemine kavuşmuş,1967’de Peter Drucker’ın “knowledge worker” kavramıyla yönetim teorisinde yerini almış,1990’lı yıllarda ise Entelektüel Sermaye yaklaşımı ile stratejik boyuta taşınmıştır.
Bugün biliyoruz ki;
Kalıcı rekabet avantajı makinelerden değil, insan bilgisinden doğar. İnsan unsurunun geri plana itilip yatırımın yalnızca makine parkına yöneltilmesi, işletmeyi pazarda belirleyici değil, takip eden konumda bırakır.
Eğer çalışan sadece maliyet unsuru olarak görülüyorsa; inovasyon beklemek gerçekçi değildir.
Eğer yetki devri yoksa; hız beklemek mümkün değildir.
Eğer örgüt kültürü korku temelliyse; yaratıcılık gelişmez.
Dolayısıyla çıkış yolu yalnızca inovasyon ve marka değildir. Asıl çıkış yolu, bu ikisini mümkün kılacak yönetim zihniyet dönüşümüdür.
Sonuç: Mekanikten Organik Yapıya
Sanayimizin sürdürülebilir bir geleceğe yürümesi için:
– Katı hiyerarşiden yetkilendirmeye,
– Maliyet baskısından değer üretimine,
– Mekanik reflekslerden öğrenen organizasyon modeline geçmesi gerekmektedir.
Aksi halde düşük katma değer tuzağı, yalnızca finansal değil, kurumsal bir erozyona dönüşecektir.
Bir sonraki yazımızda; bu dönüşümün işletme içinde nasıl başlatılabileceğini ve örgüt kültürünün nasıl yeniden tasarlanması gerektiğini ele alacağız.
Hoşça kalın, sevgi ile kalın.